e-manager

Un lien intéressant pour ceux qui seraient tentés avec leurs équipes de pratiquer le coaching à distance. L'article permet de faire le point sur toutes les variantes du coaching.

Dans un article du Monde du 20 juin 2007, intitulé "les résistances de l'encadrement et des salariés au télétravail", on peut lire que le frein essentiel au télétravail côté managers est "le sentiment de perdre leur commandement si leurs collaborateurs ne sont pas sous leurs yeux" avec la crainte que le télétravailleur devienne "autonomiste".

Charlotte Duda, présidente de l'ANDRH souligne que le télétravail "suppose d'autres pratiques managériales", or "on ne parvient pas à sortir du management de contrôle".

Côté salariés, la demande porte sur une forme hybride de travail, ce que Denis Bérard de l'ANACT nomme "le télétravail pendulaire, c'est à dire 2 ou 3 jours d'activité au domicile pour mieux gérer sa vie personnelle tout restant en contact avec l'entreprise". Ce contact est rendu indispensable parce que "pour progresser et évoluer dans l'entreprise, il faut être dans le bain de l'entreprise" note Michel Plasse, Directeur de l'établissement de Veolia Eau Banlieue de Paris.

Côté employeurs, peu d'efforts réels sont faits pour favoriser le télétravail hormis ceux qui cherchent à limiter leurs coûts immobiliers. Ces derniers se trouvent d'ailleurs contredits dans leurs efforts car le désir des salariés étant de faire du télétravail à mi-temps -l'autre moitié du temps de travail continuant à s'effectuer dans l'entreprise- les espaces de travail sont dans ces conditions difficiles à libérer.

Bref, la situation est bien bloquée et la France n'est pas prête de s'inscrire dans la norme européenne des 13% de télétravailleurs* (7% pour la France) sans un effort significatif des acteurs de la fonction RH et des managers.

* J'avais recueilli d'autres chiffres dans la revue "courrier cadres" qui me paraissent plus proches de la réalité. 10% pour la Suède et 2% pour la France.

A distance, par facilité, chacun travaille dans son coin et renvoie au manager le soin d’assembler les pièces du puzzle. Le manager pris dans ce piège s’épuise dans un rôle d’interfaçage intenable : il lui faut veiller à la synchronisation des tâches, gérer les incohérences, traiter les conflits.

La solution : refuser ce rôle d'assembleur-coordinateur et pour cela :

- "Inviter" vos collaborateurs à se mettre en relation, exiger d’eux qu’ils se concertent avant de vous adresser leur travail, définir les phases de travail qui nécessitent un travail en commun en temps réel;
- Limiter sa contribution à la validation des grands jalons du projet;
- Mettre en place des pratiques d'auto-contrôle, responsabiliser un membre de l'équipe sur la coordination, valoriser les comportements coopératifs.