e-manager

Manager par objectif lorsqu'on manage à distance présente à l'évidence des avantages. Puisque la personne au travail ne peut plus être observée, le contrat d'objectifs vient sceller la relation managériale et fixer les limites du surcroît d'autonomie laissé au collaborateur.

D'où un certain nombre de pratiques pertinentes :
- l'entretien de suivi de performance conduit à distance (audio-conférence, web conférence)
- l'analyse des résultats de l'équipe en viso conférence
- la mise à disposition du tableau de bord de l'équipe (objectifs/résultats) sur la base documentaire partagée

Mais aussi des dérives possibles...

... comme par exemple l'entretien annuel à distance. Moment privilégié de la relation managériale, temps fort du dialogue manager-managé, l'entretien annuel nécessite un échange approfondi et une forme de communication naturelle "les yeux dans les yeux" incompatible avec la communication médiatisée quelle qu'en soit sa forme (audio conférence, web conférence). Ces outils engendrent une attention et une fatigue supplémentaires peu conciliables avec le temps d'échange nécessaire à l'entretien annuel et ne permettent pas de capter les signaux essentiels traduisant l'effet de sa communication sur autrui (le non verbal). Donc, si vous n'avez qu'un moment par an où il vous est possible de rencontrer physiquement votre collaborateur, réservez-le à l'entretien annuel.

... comme une relation managériale réduite au seul reporting sur les résultats. De nombreux témoignages de télé-travailleurs ou simples collaborateurs distants pointent le sentiment de déshumanisation de la relation managériale. "Je suis perçu comme un simple fournisseur de livrables", "mon manager ne s'intéresse à moi que lorsque je suis en retard sur l'objectif", "je passe mon temps à justifier ce que je fais de mes journées"...Il est donc indispensable de contrebalancer le pilotage de la performance par un relationnel fort. Ceci passe par des choses simples : enrichir l'ordre du jour des entretiens et réunions à distance d'un point sur les évènements locaux, mettre de la convivialité dans les échanges, contacter de temps en temps ses collaborateurs pour simplement prendre des nouvelles... Bref, des choses qu'on peut parfois considérer comme secondaires mais qui prennent une importance considérable lorsque ses collaborateurs sont éloignés.

- La supervision directe n’est plus possible. Le contrôle sur les réalisations peut difficilement s’exercer de visu. Il faut faire confiance tout en prélevant suffisamment d’informations pour suivre l’état d’avancement des travaux.
- La relation entre les membres de l’équipe et le manager est médiatisée par un outil de communication. D’où une perte dans la qualité de la communication (le non verbal, les expressions, les échanges informels). Les conversations de visu véhiculent en effet non seulement des informations de contexte précieuses mais renseignent également sur les niveaux de motivation et les préoccupations de chaque salarié.
- Les formes d’ajustements mutuels et de régulation qui existent dans les équipes réunies géographiquement sont plus difficiles à reproduire : les bureaux physiques permettent des échanges fréquents et non planifiés, les régulations peuvent s’opérer rapidement, sur le vif, sans trop de formalisme; à distance il faut recréer cet espace de coopération informelle autrement.
- Les moments de convivialité sont plus difficiles à organiser, d’où l’absence de moments fédérateurs qui facilitent les relations.
- Dans les contextes internationaux, la communication se fait en anglais et les différences culturelles constituent une difficulté supplémentaire.