e-manager

Coaching à distance

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 29 Jul 2007 12:25:00 +0200

Un lien intéressant pour ceux qui seraient tentés avec leurs équipes de pratiquer le coaching à distance. L'article permet de faire le point sur toutes les variantes du coaching.

Les freins au télétravail

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 19 Jun 2007 23:25:00 +0200

Dans un article du Monde du 20 juin 2007, intitulé "les résistances de l'encadrement et des salariés au télétravail", on peut lire que le frein essentiel au télétravail côté managers est "le sentiment de perdre leur commandement si leurs collaborateurs ne sont pas sous leurs yeux" avec la crainte que le télétravailleur devienne "autonomiste".

Charlotte Duda, présidente de l'ANDRH souligne que le télétravail "suppose d'autres pratiques managériales", or "on ne parvient pas à sortir du management de contrôle".

Côté salariés, la demande porte sur une forme hybride de travail, ce que Denis Bérard de l'ANACT nomme "le télétravail pendulaire, c'est à dire 2 ou 3 jours d'activité au domicile pour mieux gérer sa vie personnelle tout restant en contact avec l'entreprise". Ce contact est rendu indispensable parce que "pour progresser et évoluer dans l'entreprise, il faut être dans le bain de l'entreprise" note Michel Plasse, Directeur de l'établissement de Veolia Eau Banlieue de Paris.

Côté employeurs, peu d'efforts réels sont faits pour favoriser le télétravail hormis ceux qui cherchent à limiter leurs coûts immobiliers. Ces derniers se trouvent d'ailleurs contredits dans leurs efforts car le désir des salariés étant de faire du télétravail à mi-temps -l'autre moitié du temps de travail continuant à s'effectuer dans l'entreprise- les espaces de travail sont dans ces conditions difficiles à libérer.

Bref, la situation est bien bloquée et la France n'est pas prête de s'inscrire dans la norme européenne des 13% de télétravailleurs* (7% pour la France) sans un effort significatif des acteurs de la fonction RH et des managers.

* J'avais recueilli d'autres chiffres dans la revue "courrier cadres" qui me paraissent plus proches de la réalité. 10% pour la Suède et 2% pour la France.

Ne pas se laisser enfermer dans un rôle de coordinateur

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 31 May 2007 13:45:00 +0200

A distance, par facilité, chacun travaille dans son coin et renvoie au manager le soin d’assembler les pièces du puzzle. Le manager pris dans ce piège s’épuise dans un rôle d’interfaçage intenable : il lui faut veiller à la synchronisation des tâches, gérer les incohérences, traiter les conflits.

La solution : refuser ce rôle d'assembleur-coordinateur et pour cela :

- "Inviter" vos collaborateurs à se mettre en relation, exiger d’eux qu’ils se concertent avant de vous adresser leur travail, définir les phases de travail qui nécessitent un travail en commun en temps réel;
- Limiter sa contribution à la validation des grands jalons du projet;
- Mettre en place des pratiques d'auto-contrôle, responsabiliser un membre de l'équipe sur la coordination, valoriser les comportements coopératifs.

Avantages et limites du management par objectif dans une configuration d'équipe distante

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 31 May 2007 13:20:00 +0200

Manager par objectif lorsqu'on manage à distance présente à l'évidence des avantages. Puisque la personne au travail ne peut plus être observée, le contrat d'objectifs vient sceller la relation managériale et fixer les limites du surcroît d'autonomie laissé au collaborateur.

D'où un certain nombre de pratiques pertinentes :
- l'entretien de suivi de performance conduit à distance (audio-conférence, web conférence)
- l'analyse des résultats de l'équipe en viso conférence
- la mise à disposition du tableau de bord de l'équipe (objectifs/résultats) sur la base documentaire partagée

Mais aussi des dérives possibles...

... comme par exemple l'entretien annuel à distance. Moment privilégié de la relation managériale, temps fort du dialogue manager-managé, l'entretien annuel nécessite un échange approfondi et une forme de communication naturelle "les yeux dans les yeux" incompatible avec la communication médiatisée quelle qu'en soit sa forme (audio conférence, web conférence). Ces outils engendrent une attention et une fatigue supplémentaires peu conciliables avec le temps d'échange nécessaire à l'entretien annuel et ne permettent pas de capter les signaux essentiels traduisant l'effet de sa communication sur autrui (le non verbal). Donc, si vous n'avez qu'un moment par an où il vous est possible de rencontrer physiquement votre collaborateur, réservez-le à l'entretien annuel.

... comme une relation managériale réduite au seul reporting sur les résultats. De nombreux témoignages de télé-travailleurs ou simples collaborateurs distants pointent le sentiment de déshumanisation de la relation managériale. "Je suis perçu comme un simple fournisseur de livrables", "mon manager ne s'intéresse à moi que lorsque je suis en retard sur l'objectif", "je passe mon temps à justifier ce que je fais de mes journées"...Il est donc indispensable de contrebalancer le pilotage de la performance par un relationnel fort. Ceci passe par des choses simples : enrichir l'ordre du jour des entretiens et réunions à distance d'un point sur les évènements locaux, mettre de la convivialité dans les échanges, contacter de temps en temps ses collaborateurs pour simplement prendre des nouvelles... Bref, des choses qu'on peut parfois considérer comme secondaires mais qui prennent une importance considérable lorsque ses collaborateurs sont éloignés.

Qu’est-ce qui change fondamentalement lorsqu’on manage à distance ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 22 Apr 2007 16:10:00 +0200

- La supervision directe n’est plus possible. Le contrôle sur les réalisations peut difficilement s’exercer de visu. Il faut faire confiance tout en prélevant suffisamment d’informations pour suivre l’état d’avancement des travaux.
- La relation entre les membres de l’équipe et le manager est médiatisée par un outil de communication. D’où une perte dans la qualité de la communication (le non verbal, les expressions, les échanges informels). Les conversations de visu véhiculent en effet non seulement des informations de contexte précieuses mais renseignent également sur les niveaux de motivation et les préoccupations de chaque salarié.
- Les formes d’ajustements mutuels et de régulation qui existent dans les équipes réunies géographiquement sont plus difficiles à reproduire : les bureaux physiques permettent des échanges fréquents et non planifiés, les régulations peuvent s’opérer rapidement, sur le vif, sans trop de formalisme; à distance il faut recréer cet espace de coopération informelle autrement.
- Les moments de convivialité sont plus difficiles à organiser, d’où l’absence de moments fédérateurs qui facilitent les relations.
- Dans les contextes internationaux, la communication se fait en anglais et les différences culturelles constituent une difficulté supplémentaire.